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从护城河到协同顺丰商业的投资新逻辑

2019-10-09

编者按:本文来自微信大众号“盒饭财经”(ID:daxiongfan),作者姚赟,36氪经授权发布。

在生鲜零售上百战百胜又屡败屡战的顺丰,再次加码生鲜。

10月8日,长假回归的第一天,原本日子网母公司原本集团宣告完结D1轮融资。据了解,该轮出资由明德控股领投,北京电商出资以及老股东鼎晖本钱、高榕本钱等跟投,金额达2亿美元。

此前原本集团于2014年获鼎晖、高榕A轮融资;2015年获顶新宗族基金B轮融资;2016年获1.17亿美元C轮和C+轮融资,由中城联盟、信中利本钱、九阳股份一起出资、鼎晖、富厚跟投。

企查查显现,领投的明德控股,注册本钱11340万元人民币,实践操控人为顺丰创始人王卫,持股份额高达99.90%,而王卫也正是经过明德控股持有顺丰控股61.2%的股权。

原本集团的这轮融资背面,是顺丰对生鲜的“执念”。只不过,这次顺丰换了一个思路。

思想变道,“轻”进入

本次来自顺丰的加码领投,是执念,更是生鲜赛道上的战略调整。

唐·泰普斯科特在其《维基经济学》中写到:“新的全球性商业规矩是:要么协作,要么消亡。”

与以往不同的是,本次顺丰不在以自营为主,而是采取了唐·泰普斯科特说到的“新商业规矩”——协作。

原本集团创始人、CEO喻华峰在此前承受采访时曾表明,在2016年完结C+轮融资后,原本集团几年内涵三个方面苦练内功:第一是告别了烧钱扩张方法,进行有效益的添加,探究盈余模型;第二是探究生鲜新零售、开设线下店;第三是继续加强生鲜中心技能——供给链。

假如说生鲜是电商“必争之地”,那么供给链便是生鲜的必争之地。

我国电子商务研究中心原剖析师曾姚建芳以为,生鲜电商开展中存在生鲜产品难标准化等三个问题,其间仓储数量与质量短缺和冷链物流配送问题比较突出。现在,我国大部分鲜活产品物流首要是以常温物流或天然物流方法为主,没有构成连接成形的冷链物流。非冷藏状态下的散装鲜活产品物流,在运送、分销和零售的屡次装卸转移中添加了二次污染的时机,降低了产品的新鲜度,降低了产品质量。

我国电子商务研究中心网络零售部原主任、高档剖析师莫岱青剖析以为,在这尚不完善的生鲜物流配送体系中,冷链天然就成了生鲜电商的兵家必争之地。

上述来自姚建芳和莫岱青的剖析定论发表于2016年。那一年,京东、中粮我买网等企业依托自身的电商渠道布景不断加码冷链物流,企图经过物流和供给链构筑其护城河。

经过物流和供给链构筑其护城河的要害,在于经过何种途径和方法构建。

2019年4月15日清晨,京东集团董事长刘强东发布了一封名为《致全体配送兄弟们的一封信》的内部信。信中,刘强东就近期京东物流削减快递员五险一金,添加揽件量做了阐明。并“交底”——京东物流2018年全年亏本逾越23亿,这现已是第十二个年初亏本了。一起表明:“京东物流上一年亏本总额逾越28亿,中心原因便是外部单量太少,内部本钱太高。”

8月13日,断臂求生后的京东发布了2019年Q2财报,四大中心方针全面飘红,多项数据创前史新高,就连终年亏本的京东物流也迎来了盈亏平衡点。

并不是想批评京东对物流的,仅仅想表达电商渠道经过自营物流或供给链来树立护城河这条路并不那么好走。

陈春花曾说到,互联网技能将数据、协同、智能等出产要素高效组合在一起时,整个商业体系被重构。

商业体系被重构后,必定导致联系、方法的解构和再生——轻进入,是顺丰找到的新思想。

协同的底层逻辑

安排能否发挥功效,取决于安排自身能否带动安排成员一致性的行为。这个安排可所以一个企业内部,也可所以一个生态内部。

有可互补的差异,以及有可带动一致性的相同点,是协同的根底。

9月25日,顺丰优选佛山店正式开业。

据介绍该店占地面积近300平方米,在社区门店根底布局上对生鲜区进行扩展,新增了鲜肉禽、水产区域并进一步扩展果蔬产品规划。

而该店的最大亮点便是测验构筑线上线下交融的超市消费场景——经过社区门店、互联网、APP、微信、小程序等多渠道服务触达顾客,为用户供给3公里以内、最快30分钟到家服务,全面进行社区零售数字化改造,促进整个供给链的质量功率、体会功率、本钱功率进一步的改进和进步。

据顺丰介绍,顺丰优选在珠三角区域有较高的门店密度,达数百家家门店,特别2018年在深圳、佛山推出的生鲜社区店,店坪出售均匀添加3倍以上,盈余模型根本树立。而这一店型与原本集团下的原本鲜社区生鲜连锁现已趋同。

除了底层的类似外,存在差异的需求同样是达到协同的根底条件,原本集团需求顺丰。

生鲜渠道对供给链,特别是冷链物流技能的渴求毋庸置疑。

2018年8月10日,顺丰控股与夏晖在深圳正式宣告新的合资公司——新夏晖树立。

据夏晖官网介绍,1974年,美国夏晖集团于美国芝加哥树立,后为满意麦当劳的需求又创立了夏晖公司。伴随着麦当劳在全球的成功,夏晖集团也迎来了高速开展。现如今,其现已成为世界上冷链物流以及控温式配送中心的龙头企业。现在在全球44个国家均有事务散布,在美国、欧洲、我国及东南亚区域为8000多家麦当劳餐厅供给高质量的供给链办理服务。

顺丰的冷链物流技能和供给办理才干,站在了职业伟人的膀子上。对原本集团来说,顺丰的参加,如虎添翼。

顺丰也需求原本集团。

从网络可查材料来判别,自2012年开端,顺丰便开端布局零售和生鲜。2012年顺丰优选(线上)上线,主营生鲜和进口商品,定位中高端,以自营为主。然后嘿客、顺丰优选(线下)、顺丰大当家等产品连续呈现。

(虎嗅·高街高参依据揭露材料收拾)

在零售,特别是生鲜范畴,顺丰的经历颇丰。而原本集团的盈余成为招引顺丰的重要原因。

据了解,原本集团作为原本日子背面的母公司,旗下具有生鲜B2C渠道原本日子网、社区生鲜连锁O2O渠道原本鲜,以及完好的生鲜供给链事务。其间,原本鲜自2017年开出第一家线下门店至今,现已在全国6个城市(成都、武汉、天津、长沙、郑州、上海)具有近400家门店,据悉其老练门店的90%也完成了盈余;依据规划,原本鲜本年的方针是开到700家店。

值得一提的是,在一片烧钱的“奢侈”中,原本集团在2018财年现已探究出盈余模型,并将在2019财年完成全集团的经营性盈余。

2019年7月,原本集团宣告2018财年现已完成了B2C事务原本日子网的全年盈余,2019财年原本日子网有望完成盈余1个亿。

除了自身存在类似点外,在对方身上看到的需求点也是“协同”的必要条件。

亿欧网报导:本轮融资的资金,将投向原本集团共同的O2O+B2C生鲜新零售方法。

这次,顺丰与原本集团的融资动作,必然引来很多遥想空间,而“O2O+B2C生鲜新零售方法”,遥想空间中的一小部分,如线上线下的彼此导流、生鲜1小时到家、以门店为基地的社区拼团、到店自提以及盈余才干的增强等。

假如顺丰优选和原本的协作能完成进一步的协作,那树立在两者强项根底上的“化学”反响,是否能发明一个“新物种”——“原本鲜门店+顺丰优选门店+原本日子APP+顺丰优选APP”的多重协同。

就零售或生鲜职业来说,功率的进步显而易见,顺丰好像在建议对生鲜的“诺曼底登陆”。

出资逻辑2.0

企业怎么才干确保自己走在正确对的路途上?

答案是:树立共享与共生方法。只要这样才能够激活生态圈,所在的商业生态圈也才能够表里一起生长,可继续生长,从而更有生命力。每一个“共生体系”中的主体都要在机制立异、工业协同、表里资源整合中自我否定、自我转型、自我革新,做到勇于抛弃、勇于立异、勇于应战,从而完成共享和共生,完成自我生长,自我逾越。因而数字化年代不仅仅是加快的“突变”,更是底层商业和战略逻辑的“突变”。

以上的问答,来自陈春花的新书《协同》。

协同和共生,是其间的要害。

(认知结构的更新:从「竞赛逻辑」到「共生逻辑」,来历春暖花开)

找寻“正确对的路途”,换句话话说,便是做出正确的决议计划,其根本便是进步功率。彼得·德鲁克曾说到,办理的意图之一是进步功率,办理从根本上是处理功率的问题。

数字经济年代,商业体系被重构,但需求处理的根本问题没有改动——寻求功率。与此一起,办理不在是内部课题,正在向外延展,换句话说,功率的进步方法不再是单纯地向内求,向外延展是趋势。

其间,出资是向外延展进行协同的重要方法。

如阿里发布的2018财年报中,明确提出了它的出资和收买逻辑——不会出于朴实的财政原因进行出资和收买,而是侧重于加强阿里的生态体系、发明战略协同效应,并进步公司全体价值。简言之,便是不以挣钱为意图,首要期望经过出资的手法协作集团战略。

再来看顺丰。

2017年5月,UPS宣告与顺丰在香港树立合资公司;2018年8月,顺丰与冷链职业巨子“夏晖”协作树立合资公司“新夏晖”;2018年10月,收买DHL在华供给链事务。这些从前的收买、合资、出资等动作中能发现,互补、优势结合、取得稀缺性资源是其出资的首要起点。

顺丰也将其出资逻辑的表述进行了提炼——环绕工业开展重心与各个专业范畴的领先者进行协作,完成品牌优势结合;商场互补,技能互补;以出资取得稀缺性资源;以合资和长期出资方法为主。

彼得·德鲁克还有一句名言:动乱年代最大的风险不是动乱自身,而是依然用曩昔的逻辑干事。

本次对原本集团的领投,则更多树立在生态、共生、协同的根底上。安身改变和动乱,从为自己树立护城河,到向外延展的协同共赢,顺丰正在迭代它的出资逻辑。